Design Thinking de Tim Brown apresenta a análise da disciplina na teoria e na prática e é considerado uma grande referência do movimento.
Considerado um dos principais formadores e difusores desse movimento, o livro deve estar na biblioteca de 9 a cada 10 design thinkers.
Construído em uma narrativa de prosa, o livro apresenta os conceitos do design thinking e a experiências do CEO da IDEO em diversos projetos executados pela gigante e famosa consultoria.
Contudo, pela estrutura do texto, me senti mais confortável lendo o conteúdo depois de algum tempo praticando a abordagem e sua filosofia.
Não sei se recomendaria a leitura como um ponto de entrada para compreender o movimento, pois os conceitos estão espalhados por um texto corrido e colocados em meio as experiências da empresa o que pode fazer pilares relevantes passarem despercebidos em meio a narrativa.
Já para os que já estão na estrada há algum tempo, o livro pode ter pouca novidade, embora seja sempre relevante relembrar algumas coisas básicas, que podem sumir dentro da nossa rotina caótica.
Independente disso, é uma obra fundamental para quem está desbravando esse movimento de design thinking.
A seguir um mapa mental do conteúdo contido no livro Design Thinking de Tim Brown como uma alternativa mais livre de sumário.
Citações selecionadas do Design Thinking de Tim Brown – Parte 1
“O Design Thinking, ou pensamento de Design, é uma abstração do modelo mental utilizado há anos pelos designers para dar vida a ideias. Esse modelo mental e os seus poderosos conceitos podem ser aprendidos e utilizados por qualquer pessoa e aplicados em qualquer cenário de negócio ou social” (PINHEIRO apud BROWN, 2010)
“O design thinking começa com habilidades que os designers têm aprendido ao longo de várias décadas na busca por estabelecer a correspondência entre as necessidades humanas com os recursos técnicos disponíveis considerando as restrições práticas de negócios” (Design Thinking de Tim Brown, BROWN, 2010, p. 03)
“Ao integrar o desejável do ponto de vista humano ao tecnológico e economicamente viável, os designers têm conseguido criar os produtos que usufruímos hoje” (Design Thinking de Tim Brown, BROWN, 2010, p. 03)
“O design thinking representa o próximo passo, que é colocar essas ferramentas nas mãos de pessoas que talvez nunca tenham pensado em si mesmas como designers e aplicá-las a uma variedade muito mais ampla de problemas” (Design Thinking de Tim Brown, BROWN, 2010, p. 03)
“O design thinking se beneficia da capacidade que todos nós temos, mas que são negligenciadas por práticas mais convencionais de resolução de problemas […] o design thinking se baseia em nossa capacidade de sermos intuitivos, reconhecer padrões, desenvolvermos ideias que tenham um significado emocional além do funcional, nos expressarmos em mídias além de palavras ou símbolos” (Design Thinking de Tim Brown, BROWN, 2010, p. 04)
“A evolução natural de fazer design a pensar design reflete o crescente reconhecimento por parte dos líderes de negócios de que o design se tornou importante demais para ser deixado exclusivamente aos designers” (BROWN, 2010, p. 07)
“Falhe muitas vezes para ter sucesso mais cedo” (BROWN, 2010, p. 17)
“Ao se concentrarem na viabilidade de curto prazo, podem estar trocando a inovação pelo incremento” (BROWN, 2010, p. 20)
“Ele [design thinking] tem começo, meio e fim – e são essas restrições que o mantêm com os pés no chão” (BROWN, 2010, p. 21)
“Se você já sabe o que quer, normalmente não faz muito sentido procurar” (BROWN, 2010, p. 22)
“No final, essa capacidade é o que distingue a mera equipe multidisciplinar de uma verdadeiramente interdisciplinar. Em uma equipe multidisciplinar, cada pessoa defende a própria especialidade técnica e o projeto se transforma em uma prolongada negociação entre os membros da equipe, provavelmente resultando em concessões a contragosto. Em uma equipe interdisciplinar, todos se sentem donos das ideias e assumem a responsabilidade por elas” (BROWN, 2010, p. 26)
“Para chegar a esse ponto, contudo, aprendemos que devemos canalizar essa energia de forma produtiva e uma maneira de conseguir isso é abolir uma grande equipe a favor de muitas pequenas equipes” (BROWN, 2010, p. 27)
“Para ser criativo, um lugar não precisa ser maluco, excêntrico e localizado no norte da Califórnia. O pré-requisito é um ambiente – social e espacial – em que as pessoas saibam que podem fazer experimentos, assumir riscos e explorar todas as suas aptidões” (BROWN, 2010, p. 30)
“Os espaços físico e psicológico de uma organização funcionam em conjunto para definir a eficácia das pessoas dentro deles” (BROWN, 2010, p. 31)
“Uma cultura que acredita que é melhor pedir perdão depois, em vez de permissão antes, que recompensa as pessoas pelo sucesso, mas lhes dá permissão para falhar, removeu um dos principais obstáculos à geração de novas ideias” (BROWN, 2010, p. 31)
“Afrouxar as regras não quer dizer permitir que as pessoas ajam como idiotas, mas permitir que sejam pessoas completas – um passo que muitas empresas parecem relutar em dar” (BROWN, 2010, p. 31)
“Como Dilbert já demonstrou, espaços padronizados tendem a produzir ideias padronizadas” (BROWN, 2010, p. 34)
“Hoje em dia, o design é importante demais para ser deixado para os designers” (BROWN, 2010, p. 35)
“A próxima geração de designers precisará se sentir tão à vontade na sala do conselho de administração quanto se sentem no estúdio ou na oficina, e deverão começar a analisar todos os problemas – do analfabetismo de adultos ao aquecimento global – como um problema de design” (BROWN, 2010, p. 36)
“Para os design thinkers, contudo, os comportamentos nunca são certos ou errados, mas são sempre significativos” (BROWN, 2010, p. 37)
“O problema básico é que as pessoas são tão engenhosas em se adaptar a situações inconvenientes que muitas vezes nem chegam a perceber que estão fazendo isso: elas se sentam com seus cintos de segurança, anotam senhas na mão, penduram jaquetas em maçanetas e prendem as bicicletas com correntes em bancos de parque” (BROWN, 2010, p. 36)
“Nossa verdadeira meta, então, não é tanto atender às necessidades expressas criando uma impressora mais rápida ou um teclado mais ergonômico [mas sim] ajudar as pessoas a articular necessidades latentes que podem nem saber que têm” (BROWN, 2010, p. 38)
“A evolução do design ao design thinking é a história da evolução da criação de produtos à análise da relação entre pessoas e produtos, e depois para a relação entre pessoas e pessoas” (BROWN, 2010, p. 39)
“Partir da premissa que todos os gordos querem ser magros, de que o peso é inversamente proporcional à felicidade ou que ser gordo implica falta de disciplina, tudo isso envolve prejulgar o problema” (BROWN, 2010, p. 40)
“A missão do design thinking é traduzir observações em insights, e estes em produtos e serviços para melhorar a vida das pessoas” (BROWN, 2010, p. 46)
“[Temos um] misto de enfadado e ansiedade que acompanha uma situação na qual nos sentimos perdidos, mal informados e sem controle da situação” (BROWN, 2010, p. 49)
“A ideia de que ‘todo mundo é um designer’ é sedutora, mas a capacidade dos consumidores de gerar ideias revolucionários sozinhos – em oposição a replicar ideias existentes com mais eficiência e menor custo – está longe de ser comprovada” (BROWN, 2010, p. 55)
“O design thinking raramente é um salto gracioso para as alturas; ele testa nossa solidez emocional e desafia nossas habilidades colaborativas, mas pode recompensar a persistência com resultados espetaculares” (BROWN, 2010, p. 61)
“De acordo com Linus Pauling: ‘para ter uma boa ideia, você antes precisa ter muitas ideias’ – e ele ganhou dois Prêmios Nobel” (BROWN, 2010, p. 63)
“A tendência natural da maioria das empresas é restringir os problemas e as escolhas a favor do óbvio e incremental. Embora essa tendência possa ser mais eficiente no curto prazo, no longo prazo torna a organização mais conservadora, inflexível e vulnerável a ideias revolucionárias dos concorrentes” (BROWN, 2010, p. 63)
“De qualquer forma, podemos pensar no designer como um talentoso contador de histórias, cuja habilidade é mensurada por sua capacidade de elaborar uma narrativa cativante, coerente e verossímil” (BROWN, 2010, p. 63)
“É necessário conceder a uma equipe criativa o tempo, o espaço e o orçamento para cometer erros” (BROWN, 2010, p. 66)
[Para a inovação] É necessária uma mistura criteriosa de experimentação de baixo para cima e orientação de cima para baixo.
1. As melhores ideias surgem quando o ecossistema organizacional como um todo – e não apenas seus designers e engenheiros, e com certeza não apenas a administração – tem espaço para experimentação.
2. As pessoas mais expostas a fatores externos dinâmicos (novas tecnologias, mudanças na base de clientes, ameaças e oportunidades estratégicas) são as mais bem posicionadas para reagir e as mais motivadas para fazer isso.
3. Não se devem favorecer ideias com base em quem as gerou. (Repita em voz alta.)
4. As ideias que criam um buzz devem ser favorecidas. Na verdade, as ideias devem gerar alguma agitação, ainda que sutil, antes de receber apoio organizacional.
5. As habilidades de “jardinagem” da liderança sênior devem ser utilizadas para cultivar, aparar e colher ideias. Os administradores chamam isso de “tolerância ao risco”. Eu chamo de “a parte de cima para baixo do processo”.
6. Um propósito universal deve ser articulado de modo que a organização tenha um senso de direcionamento e os inovadores não sintam a necessidade de supervisão constante.
(BROWN, 2010, p. 68)
“[Caixas de sugestão] Com frequência, não levam a nada, por não haver um mecanismo transparente para analisar, selecionar ou implementar as sugestões” (BROWN, 2010, p. 70)
“[No experimento realizado] Os meninos ansiosos por expressar as próprias ideias, raramente ouviam as ideias dos colegas; as meninas conduziam naturalmente uma conversa animada, mas, ao mesmo tempo, serial, em que cada ideia se relacionava à ideia anterior e se tornava um trampolim para a próxima. Elas estimulavam umas às outras e obtinham ideias melhores como resultado [assim] As meninas tinham tido mais de 200 ideias, enquanto os meninos mal chegaram a 50” (BROWN, 2010, p. 74)
“’A prototipagem suficiente’ significa escolher o que queremos saber e chegar à decisão de fazer isso ser o foco de nossas explorações” (BROWN, 2010, p. 87)
“As pessoas precisam de um pouco de confiança para se libertar, relaxar e explorar uma ideia por meio da improvisação” (BROWN, 2010, p. 92)
“À medida que os protótipos se revelavam, aprendemos que uma história precisa ser repetida várias vezes antes que as pessoas entendam como essa história se aplica a elas e muitas outras vezes antes de mudarem seu comportamento” (BROWN, 2010, p. 99)
“[…] um protótipo de sucesso não é algo que funciona de forma impecável, mas que nos ensina algo – sobre nossos objetivos, nossos processos e nós mesmos” (BROWN, 2010, p. 100)
“Cada um deles [protótipos] tem o objetivo de desenvolver uma ideia ‘só o suficiente’ para permitir que a equipe aprenda algo e siga em frente” (BROWN, 2010, p. 100)
“À medida que o projeto avança, o número de protótipos cairá enquanto a resolução de cada um aumenta, mas o objetivo continua o mesmo: ajudar a refinar uma ideia e melhorá-la” (BROWN, 2010, p. 101)
“Antes do advento de máquinas copiadoras que permitem cópias em formato grande, e muito antes do design auxiliado por computador, as plantas arquitetônicas ou esquemas técnicos ainda precisavam ser reproduzidos para terceirizados da construção e operários no chão de fábrica. Eles usavam um processo químico que produzia projetos com linhas azuis e um forte cheiro de amônia, de modo que, em inglês, o termo blueprint se tornou sinônimo das especificações utilizadas na manufatura ou na construção” (BROWN, 2010, p. 118)
“O blueprint revela em uma única página tanto o plano geral quanto os detalhes específicos, o objetivo final e os meios práticos da implementação” (BROWN, 2010, p. 118)
Citações selecionadas do Design Thinking de Tim Brown – Parte 2
“[…] elementos, já conhecidos, de um robusto processo de design – brainstorming, prototipagem, interpretação de papeis, gravação de vídeos – conduzidos não por designers profissionais, mas pelo próprio pessoal da Kaiser” (BROWN, 2010, p. 162)
“Muitos executivos entram em pânico ao primeiro sinal de más notícias. A inovação não é algo que pode ser ligado e desligado como um interruptor de luz. Ideias revolucionárias levam mais tempo para germinar do que a maioria das recessões, exceto as mais longas e profundas, leva para passar” (BROWN, 2010, p. 164)
“As empresas que suspendem seus empreendimentos de inovação, demitem empregados e matam projetos assim que entram em uma retração econômica só enfraquecerão seu pipeline de inovação. Elas podem precisar mudar o foco de suas iniciativas e rodar seus projetos com menos recursos, mas eliminá-los totalmente as deixa vulneráveis a serem pegas de surpresa quando os mercados se recuperarem” (BROWN, 2010, p. 164)
“Se conseguir entender melhor os clientes, ela atenderá melhor às necessidades deles. Essa é a fonte mais segura de lucratividade de longo prazo e crescimento sustentável” (BROWN, 2010, p. 167)
“No mundo dos negócios cada ideia – por mais nobre que seja – deve passar no teste dos resultados financeiros” (BROWN, 2010, p. 167)
“Não é mais possível pensar nos termos antagônicos de um “mercado comprador” ou um “mercado vendedor. Estamos todos juntos, no mesmo barco” (BROWN, 2010, p. 168)
“[…] sozinha, a tecnologia não necessariamente resulta em melhor experiência do cliente” (BROWN, 2010, p. 172)
“A cada avanço, a Netflix se concentrou no design de experiência, e não apenas na tecnologia” (BROWN, 2010, p. 173)
“O design diz respeito a proporcionar uma experiência satisfatória. O design thinking diz respeito a criar uma experiência multipolar em que todos têm a oportunidade de participar da conversa” (BROWN, 2010, p. 181)
“Algumas vezes, a necessidade é a mãe da inovação” (BROWN, 2010, p. 194)
“O foco no pensamento analítico e convergente na educação é tão dominante que a maioria dos alunos sai da escola acreditando que a criatividade não é importante ou que é privilégio de alguns poucos excêntricos talentosos” (BROWN, 2010, p. 208)
“[…] mostrar não apensas como as habilidades dos designers podem ser aplicadas a uma ampla variedade de problemas, como também que essas habilidades não são inatas e são acessíveis a uma variedade muito mais ampla de pessoas do que se imagina” (BROWN, 2010, p. 212)
“[Misture projetos grandes com pequenos] Não existe uma solução genial para a inovação. Pense nisso como uma série de pequenas soluções” (BROWN, 2010, p. 218)
“O design thinking é veloz, indisciplinado e disruptivo, e é importante resistir a tentação de desacelerá-lo com inconvenientes ciclos orçamentários ou procedimentos burocráticos como elaboração de relatórios inúteis” (BROWN, 2010, p. 219)
“[Não pergunte o que, pergunte por quê] Para o design thinker, perguntar “Por quê?” é uma oportunidade de reformular um problema, redefinir as restrições e abrir a mente para uma resposta mais inovadora” (BROWN, 2010, p. 222)
“[Abra os olhos] Bons design thinkers observam. Excelentes design thinkers observam o corriqueiro. Siga a regra de pelo menos uma vez ao dia parar para refletir sobre alguma situação corriqueira. Pare por um segundo para olhar alguma ação ou objetvo que você olharia só uma vez (ou nem chegaria a notar), com se fosse um investigador na cena de um crime” (BROWN, 2010, p. 223)
“[Seja visual] Se você acha que não sabe desenhar, tudo bem. Faça mesmo assim” (BROWN, 2010, p. 223)
“[Desenvolva ideias alheias] todos nós somos mais inteligentes do que qualquer um de nós” (BROWN, 2010, p. 224)
“[Exija opções] Não se contente com a primeira boa ideia que lhe venha à mente nem adote a primeira solução promissora que lhe apresentam. Há muito mais de onde elas vieram” (BROWN, 2010, p. 224)
“Permita que 100 flores desabrochem, mas depois deixe que façam a polinização cruzada. Se você não explorou muitas opções, não foi divergente suficiente. Suas ideias provavelmente serão incrementais ou fáceis de copiar” (BROWN, 2010, p. 224)
“Pode amaldiçoar o quanto quiser os prazos finais, mas lembre-se de que o tempo pode ser nossa restrição mais criativa” (BROWN, 2010, p. 225)
“Podemos aprender a mensurar o sucesso de nossas ideias não apenas por nossa conta bancária, mas também por seu impacto no mundo” (BROWN, 2010, p. 226)
Referências
BROWN, Tim. Design Thinking: Uma metodologia poderosa para decretar o fim das velhas ideias. São Paulo: Elsevier Editora, 2010.
Design Thinking. Disponível em: <https://faberhaus.com.br/design-thinking/>. Acesso no dia da postagem.
