Colaboração e relacionamento no trabalho são competências centrais em contextos organizacionais complexos como os que vivemos.
Raramente entregamos algo relevante de forma isolada.
O trabalho acontece por meio de acordos, trocas, expectativas compartilhadas e decisões distribuídas entre diferentes pessoas.
Quando essa competência não está bem desenvolvida, surgem retrabalhos, conflitos recorrentes, desalinhamentos e desgaste emocional.
Quando está madura, o trabalho flui com mais clareza, previsibilidade e confiança.
Este tema não trata de evitar conflitos ou agradar pessoas.
Trata de criar relações de trabalho funcionais, claras e orientadas a resultado.
Vejamos alguns tópicos importantes dentro desse tema a seguir.
Construir alinhamentos com diferentes stakeholders
Stakeholders são todas as pessoas que impactam ou são impactadas pelo seu trabalho.
Cada uma dessas pessoas possui interesses, pressões e critérios de sucesso distintos.
Ignorar essas diferenças é uma das principais fontes de ruído e retrabalho.
Construir alinhamento significa garantir entendimento compartilhado sobre problema, solução, critérios de decisão e limites.
Não é convencer todo mundo, mas criar base comum para decisões conscientes.
Para desenvolver esse tema, alguns tópicos podem ser muito relevantes, como os que veremos melhor a seguir.
Mapear expectativas e interesses de cada stakeholder envolvido
Mapear expectativas envolve compreender o que cada pessoa espera do trabalho, o que considera sucesso e quais riscos percebe.
Muitas expectativas são implícitas e, quando não verbalizadas, geram conflitos posteriores.
Uma prática simples é listar os principais stakeholders e registrar, ainda que de forma breve:
- Expectativas explícitas.
- Expectativas implícitas.
- Principais preocupações.
- Grau de influência na decisão e percepção de sucesso.
Esse mapeamento reduz ruído e aumenta previsibilidade.
Validar entendimentos antes de avançar com decisões importantes
Validar entendimentos significa checar se as pessoas envolvidas estão partindo da mesma leitura do problema e da solução proposta.
Não se trata de pedir permissão para tudo, mas de reduzir interpretações divergentes.
Perguntas simples ajudam, como, por exemplo:
- Estamos alinhados sobre qual é o problema? (Importante declarar qual o problema para todos para confirmar isso).
- Essa solução responde a esse problema alinhado?
- Existem restrições que não estamos considerando?
Validação prévia reduz conflitos posteriores e retrabalho.
Registrar alinhamentos e decisões para referência futura
Alinhamentos não registrados tendem a ser esquecidos, reinterpretados ou distorcidos com o tempo.
Registrar decisões cria memória coletiva e reduz discussões circulares.
Esse registro pode ser simples:
- Resumo pós-reunião.
- Comentário documentado em ferramenta compartilhada.
- Registro curto de decisão e próximos passos como por e-mail ou outras ferramentas que guardem o histórico e possam ser consultadas com busca, se necessário.
O objetivo não é controle, mas clareza histórica.
Criar, coletar e esclarecer bons briefings
Briefings são o ponto de partida do trabalho.
Briefings mal definidos geram desperdício de tempo, expectativas desalinhadas e entregas que não resolvem o problema certo.
Como ponto geral é importante não iniciar trabalho relevante sem clareza mínima de contexto.
Também vale tratar briefing como processo, não como documento estático, e revisá-lo quando o contexto mudar.
Para isso, é importante a visão de alguns pontos como os a seguir.
Definir objetivos, contexto e restrições antes de iniciar o trabalho
Antes de executar, é essencial responder e registrar:
- Qual problema estamos tentando resolver?
- Qual objetivo define sucesso?
- Quais restrições existem (prazo, orçamento, escopo)?
Essa clareza orienta decisões ao longo do processo.
Validar o briefing com perguntas de esclarecimento
Validar briefing significa testar entendimento.
Perguntas ajudam a revelar lacunas, ambiguidades e expectativas não ditas.
Boas perguntas incluem:
- O que acontece se isso não for feito?
- O que não faz parte do escopo?
- Como essa entrega será avaliada?
Documentar decisões e revisões ao longo do processo
Briefings evoluem.
Registrar mudanças em ferramenta confiável que guarde histórico e possa ser consultada com pesquisa, inclusive, evita que decisões antigas sejam usadas fora de contexto.
Negociar expectativas e prazos
Negociar expectativas e prazos é alinhar realidade, não ceder a pressões irreais.
Bons acordos evitam frustração futura.
Negociar escopo antes de negociar prazo, deixar claro o que se ganha e o que se perde em cada decisão e registrar acordos firmados são passos importantes nesse tópico.
Para isso vale atenção aos pontos a seguir.
Alinhar escopo antes de discutir prazos
Prazo sem escopo claro é fonte de conflito.
Antes de falar em datas, é necessário alinhar o que será entregue.
Negociar prazos com base em esforço real
Prazos devem considerar complexidade, dependências e riscos.
Negociar com base em esforço real aumenta previsibilidade.
Registrar acordos para evitar desalinhamentos futuros
Registrar acordos em ferramenta confiável protege as partes envolvidas e reduz interpretações divergentes ao longo do tempo.
Trabalhar de forma colaborativa em contextos diversos
Ambientes diversos exigem adaptação.
Pessoas possuem repertórios culturais, técnicos e comunicacionais distintos.
Adaptar linguagem ao interlocutor, criar acordos explícitos de trabalho e valorizar perspectivas diferentes são pontos importantes nesse tópico.
Para isso vale atenção a ações como as a seguir.
Adaptar a comunicação a diferentes perfis e culturas
Comunicação eficaz considera contexto, repertório e expectativas de quem recebe a mensagem.
Construir acordos claros sobre formas de trabalho
Acordos explícitos feitos logo no começo sobre comunicação, prazos e responsabilidades reduzem atrito e melhoram o fluxo de trabalho.
Valorizar contribuições diversas para melhorar o resultado
Diversidade bem integrada amplia a qualidade das decisões e das soluções.
Com essas técnicas, é possível tirar o melhor proveito do tópico colaboração e relacionamento no trabalho.
Referências
ARGYRIS, Chris. Teaching smart people how to learn. Harvard Business Review, Boston, v. 69, n. 3, p. 99–109, 1991.
KAHNEMAN, Daniel. Rápido e devagar: duas formas de pensar. Rio de Janeiro: Objetiva, 2012.
MINTZBERG, Henry. Managing. Porto Alegre: Bookman, 2010.
ROGERS, Carl R. Tornar-se pessoa. São Paulo: Martins Fontes, 2009.
STONE, Douglas; HEEN, Sheila. Thanks for the feedback. New York: Viking, 2014.
